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解密Facebook产品的开发流程
作者:新余市思创暖通工贸有限公司 来源:www.jxsichuang.com 发布时间:2017-09-06 13:10:28
解密Facebook产品的开发流程

文/王淮

王淮是Facebook第二位中国籍工程师,也是第一位中国籍研发经理,他一手开创了Facebook的支付安全和客服工具领域。2011年他离开Facebook,回国成为天使投资人,希望用自己在Facebook的经验帮助创业者。王淮下周将做客CSDN,欢迎读者朋友留言,我们将挑选部分问题,在专访中邀请王淮解答。

在详细说明Facebook产品开发流程的九大步骤之前,必须先讲清楚一点,这些是我用马后炮的方式来思考自己在Facebook做产 品、项目的实践中可能出现的步骤。所谓的“流程”,在Facebook内部并不存在,专题,这些步骤并不都是必须的。对于不同类型的项目,有些对时间要求高一些,所以更强调速度;有些对质量要求高一些,会更强调项目管理的流程(Process)。请读者在阅读时仔细斟酌,哪些符合自身的实际情况,则可以借鉴; 哪些不适合,要灵活掌握。

描绘远景,设置目标

做每件事情之前都要有明确的目标,在聚焦于细节之前要有大的远景(Vision),这可以在以后的实施过程中指引方向。对于远景的思考,主要围绕以下三点。

1. 为什么设这个目标,而不是另外一个?

2. 在做一件事情之前,脑子里应该有这件事情完成之后是什么样子这个画面,接下来很多事情都是围绕着这个最终画面来进行的。

3. 计划做些什么来实现这个远景?这就需要将最终目标具体化,变成一个可以想象的图片,甚至量化,然后才能使得最终目标容易被别人理解。

那又该如何设定目标呢?在Facebook,常用的方法是遵循“SMART”规则。

S——非常详细具体的(Specific)。目标必须被清晰定义,无法被混淆或者误解。

M——是能够衡量的(Measurable)。只有可以被衡量的目标,才能一直清楚做得如何,离目标有多远,当前是超出还是低于预期的进度。

A——要有足够的难度和挑战性(Aggressive)。容易完成的目标,很容易让员工懈怠;一旦失去战斗的激情,更谈不上发挥潜能。

R——现实的(Realistic),这是对上一点的平衡。过于有难度的目标,会令员工疲惫不堪,如果最后还是没能完成任务的话,对他们的信心是非常大的打击。

T——要有实现的期限(Time-bound)。没有实现期限的目标是没有意义的,因为不知道什么时候应该到达什么程度。

有了目标之后,才可能有很详细的项目计划,所有的项目都应该是跟这些目标相关的。不相干的项目会分散注意力(Distraction),要坚决抵制。接下来,组里人员的绝大多数时间都要花在跟这几个目标相关的项目上。

收集想法并排出优先次序

有 了目标以后,会产生很多相关的想法(Idea),但很难判断究竟哪个想法一定能达到这些目标,也不可能把所有的想法都试一遍,往往到最后都需要有理有据地 进行“赌博”,把精力押在某几个核心的想法上。这也是Facebook要招最好的工程师的原因之一。工程师不仅要善于写程序,也要有选择想法的能力,你不 仅要对这个问题有很深入的思考,进行大量的分析,还要有胆量,能果断押注,并且有很高的命中率。

那么,这些想法从何而来呢?最自然的方式就 是之前延续下来的、大家明确知道要做的项目,而那些不明确的想法,才是难点。在发展非常快的公司里,绝对不会缺少这种不明确的想法。在Facebook, 一般是由技术经理、产品经理、工程师贡献大量的想法。负责商业运营(Business Operation)的同事也会贡献一些想法。做下一个月计划时,我会在当月25日左右开始给相关人员发一个一周后的头脑风暴会议邀请,并希望他们在会议 之前把自己认为应做的或者想做的事情发邮件告诉我。我事先做分类整理,让会议进行得更加高效。当然,线下的讨论、分享等也是产生想法的好机会。

接下来最为关键的就是分析想法——如何挑选出最可能产生效果的想法。理论上,如果有无限的资源,我们应该尝试所有的想法。但在Facebook,任何时候都处于资源短缺的状态,我们必须把有限的资源放到有可能产生最大价值的想法上面。

这里,我要特别强调一下“Top X(只做前X项)”规则:只做对目标最有影响的前X项。我们会对所有的想法进行讨论,根据每个想法对目标的影响和其所需要的资源(主要是人力与时间—— “人周”)进行讨论,然后排序(按P0,P1,P2……的方式来),最后挑选排在最前面的几项。分析完后,对几个明显一定要做的想法很容易决定,对几个要 去掉的也很容易决定,关键是剩下的那些想法,没有足够的精力把它们都尝试一遍,这就要考验你的抉择能力了。

跨团队沟通

决定了要做的项目之后,就需讨论如何跟其他相关组的计划对接。你当然不希望原本以为兄弟组能配合自己做一个项目时,却发现对方并未把与你项目相关的工作放入他们的计划中。这里要进行的沟通,就是让相关组之间做的事情是相辅相成的,而不是互相扯皮,造成不必要的内耗。

有两类人是特别需要沟通的。

1. 不同职能之间的沟通,包括工程师、产品经理、设计师,还有与项目相关的上下游团队或部门。

2. 相关的工程兄弟组之间的沟通。因为大家相互之间经常有技术或者框架上的共享,我们定下要做的事情,就看看相互之间是否有可以匹配的项目,如果我们需要他们的配合,就要看怎样可以列入他们的计划。

告知所有可能关心的人

我们会召开一次最终的计划定夺会议。主要是由工程师和产品经理及一些非常相关的人参加,这种会议是小规模的,因为不想在决策时让其他非产品技术的人员参与进 来,其他人的声音已经在之前的跨团队沟通过程中被充分地考虑了。如果前面的工作准备得比较好,这种会议速度都很快,一般半个小时左右。

整个计划定下来之后,会发一封邮件给所有关心该计划的人和相关工作的人。并且会在接收人那里把老板、老板的老板都放进去,以确保他们能清楚、理解并支持我们组的计划。

设计产品

对于任何一个项目,具体执行中一般都涉及四个维度:功能(Feature Set),预期完成时间(Time to Market),预算(Budget,主要是人员,还有服务器、带宽资源、金钱等),完成质量(Quality,包括可扩展性Scalability、性 能Performance等)。不管你做没做计划,所有的决定都围绕着这四个方面进行考量。如果进度拖后了,那么可以去掉或精简一个功能,或者推后完成的 时间,或者增加人手、加大投入,或者降低质量等,无非就是在这四个方面进行取舍。

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